I en af Farvandsvæsenets afdelinger, Maritim Forvaltning og Policy (MFP) er man i gang med en Lean-inspireret proces, hvor man ser med friske øjne på arbejdsgange og sagsbehandlinger. Både medarbejdere og chefer er glade for resultaterne, men der har også været udfordringer undervejs.
Hvad er Lean?
Lean er kendt som et værktøj, der standardiserer og effektiviserer. Begrebet er udviklet på den japanske bilfabrik Toyata efter krigen, hvorfra det har bredt sig, også til mere ’bløde’ virksomheder, som nu Farvandsvæsenet. Her oplevede man dog, at det var vanskeligt at arbejde med Lean i sin mest hardcore form, eftersom der er stor forskel på forudsigeligheden og ensartetheden i en bilfabrik og så den komplekse sagsbehandling, som MFP beskæftiger sig med.
Frugtbar afklaring og forenkling
Men på mange niveauer har det givet god mening at ’leane’. I MFP begyndte man således at spørge sig selv, om man i visse tilfælde lavede for meget, enten fordi man løste andre myndigheders opgaver, eller fordi man kom til at lave dobbeltarbejde. Det viste sig også, at man med fordel kunne forenkle visse processer, Som eksempel kan nævnes Både- og badebroer, hvor man via ’leaning’ fik kogt en uoverskuelig mængde standardvilkår ned til seks punkter.
Kunden i centrum
Et andet fokusområde har været at sætte kunden i centrum. Det er en del af Lean-filosofien, men også et vigtigt mål i Farvandsvæsenets strategi. Arbejdet med dette gav anledning til frugtbare refleksioner over, hvem kunden egentlig er for MFP. Det var der ikke noget entydigt svar på, da ’kunden’ veksler fra sag til sag, men det var i hvert fald godt at stille skarpt på dens behov, og også dette arbejde resulterede i forbedrede arbejdsgange. Ikke nødvendigvis store forkromede projekter, en af ændringerne var at huske at stille telefonen om ved møder, m.m. En lille indsats med en stor og brugervenlig effekt.
Forandring begynder hos den enkelte
Et vigtigt element i Lean-tankegangen er, at ’leaning’ skal være medarbejderdrevet. Den enkelte medarbejder har ansvar for at bidrage til forandring og udvikling og tage initiativer i den retning. Ledelsens opgave er at hjælpe med at prioritere og holde kursen. I MFP’s tilfælde fik man også faglig sparring og supervisering af en særlig Lean-konsulent. Konsulent Lenda Rasmussen fra direktionssekretariatet bistod som projektleder, så der var altså ingen udgifter til ekstern bistand.
Farvel til vanetænkningen
De forandringer, Lean-processen foreløbig har ført med sig, har betydet et farvel til vanetænkningen. I MFP har resultatet været større arbejdsglæde og mere udvikling for medarbejderne og stigende tilfredshed hos brugerne. Kvaliteten var ledetråden i arbejdet, ikke som udgangspunkt at sagsbehandlingen skulle tage kortere tid. Imidlertid har kvalitetssikringen af processerne fået sagsbehandlingstiden til at falde, fordi man undgår spild. En heldig bivirkning.
Og de gode resultater har givet blod på tanden efter mere. Så ’leaningen’ fortsætter i MFP og kan måske fungere som inspirationskilde for andre afdelinger og myndigheder.
Er du interesseret i at høre mere om Lean-processer i en offentlig myndighed, kan du kontakte Lenda Rasmussen på
ler@frv.dk.